筆者曾經做過調查：店長和金牌店長的定義分別是什么？兩者有著什么樣的具體區別？很多人告訴我：店長除了是一個銷售高手之外，還應該是一個培訓師；也有人認為：金牌店長，除了是一個銷售高手之外，還應該是一個經驗豐富的教練。
話雖不錯，但是在現實工作中，不是銷售高手自然成為不了店長，即便是銷售高手也不一定就能成為金牌店長。
在零售管理工作中，門店的經營與管理過程是一項繁雜而全面的工作，瑣碎的零售工作應接不暇，很多店長被大量銷售事務性工作纏身，無法保證敏銳的觀察力和洞察力，自然保證不了高效、扁平的店鋪執行力。的耗住
正如本書中內容所述，金牌店長不同于店長的資質和水平，因為彼此間關注和考慮的問題角度，以及視野有著很大的不同。
持續關注、充分分析店鋪的客流量、進店率水平，很多店長也許每日為此積極地付諸著自己的行動，但是，如何跟進改善、系統評估店鋪的客單數和客單價指標，很多店長大都辦法不多，或是無暇顧及！
為什么要分析客流量、進店率、客單數和客單價？到今天為止，我和一些化妝品企業店鋪經營者或是店長們討論起來，絕大多數人仍然對于這些零售常識和經營工具不清楚，或是沒有掌握。 #p#分頁標題#e#
客單數和客單價，實際上是營銷店鋪一對非常重要的經營指標，門店經營時，店長感受最深的是銷售變化的不可測，總認為靠天吃飯，銷售經常是一時天上一時地下，完全沒有可控性。出現這種現象主要就是因為對交易次數和客單價形成原因分析不透徹，如果能夠深度分原成交原因和客單價變化原因，則能通過有效控制影響銷售變化原因達到門店經營向良性發展的目的。所以，作為金牌店長，總是習慣性地將分析客流量、進店率、客單數和客單價，同成交率、聯單率、回頭率、費用率、利潤率等關聯指標，相結合起來進行系統的分析評估，并把此項任務當做了店鋪管理的一項首要工作。
所以，金牌店長一定不要充當金牌營業員，金牌店長的價值就是激活店鋪和團隊的潛能，管理和創造更多的生意機會。筆者認為：培養金牌店長，一定要從“強化門店管理和弱化店長銷售功能”著手，這樣才能根本解決店長無法調動的困境以及加速零售企業擴張發展的需求。但是，這項工作卻不能一揮而就，而是要建立起四個方面的機制，具體包括：第一，加強對店長管理能力的培訓；其二，加強門店督導的職責，但是先不弱化店長的銷售功能；其三，加強總部的管控能力以及促銷，商品，VI、CI管理等功能；其四，重新設計店長的考核方式及薪資計算方法。 #p#分頁標題#e#
在過去的三年間，行業中一直在反復高喊和積極強調品類管理，但時至今日品類管理為什么不能有效組織和落地實施？直到不久前在北京同億莎美程化妝品連鎖機構董事長井巖先生舉杯聊天時，我才深刻意識到，其實這根本就是零售企業結構性的問題，很多事情的成敗在于組織架構是否合理、功能能否發揮，這才是關乎行業零售企業成敗的關鍵。
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